以旧换新，不论啥车，评估完加价两万，比如一台二手车评估完三万，当场加两万，五万，你买任何一台车立减5万，你看有人没，掖着藏着的那点补贴，最后到谁手去了都不知道，二手车评估几乎是市场最低价，往死压价，不是车破的没人要谁都不会选择置换，都让4s店自己做死了，要不然就公开拍卖二手车，本人来置换，公开拍卖，谁出的价高卖谁，提高二手车置换积极性，你不拿出真金白银来，老百姓挣那点钱那么容易吗？想扩大销量，必须拿出东西来，买车包附加费，包保险，包装璜，认选，不拿出点诚意来，能行吗？

刚刚公布的二手车增值税新政给经销商集团大力发展二手车业务扫清了障碍，经销商集团应通过中心化管理提升二手车赢利进而提升整体赢利

利用二手车置换，促进新车销售，保护新车销售利润

经销商集团的主营业务是新车销售，如何提高新车销量、提升新车利润一定是管理者最关注的。通过二手车置换活动可以更有针对性地吸引进店客源，通过置换评估可以增加留店时间，通过置换方案可以提高成交率；通过利用厂家置换返利可以保护新车折扣，增加新车毛利。

通过集团中心化解读商务政策、制定置换活动方案，与新车销售紧密结合，支持主营业务利润。

中心化解决入口管理，门店只专注置换率

二手车税收新政出台后，经销商集团终于可以放心收购二手车了。但二手车和新车不同的是新车有厂家提供货源并确定价格，二手车必须经销商集团自己去采购并决定釆购价格。之前在二手车管理中存在的一个问题就是“釆销一体”，即由门店二手车经理决定是否采购、釆购价格，销售渠道、销售价格。这样的管理模式带来不可控的道德风险，必须调整。集团应建立二手车管理中心，通过远程评估或第三方估价的形式将收购定价实现完整监控。将收购价格变成可监督，可追溯，与库存管理相结合，将二手车入口切实管起来。

利用集团优势，联系金融机构集中解决二手车收购的库融资金问题。不与门店的新车库存资金混杂在一起，加强门店展厅置换率考核，解除门店没有专业人士管理二手车业务的顾虑，全力关注新车置换业务，真正把4S店二手车车源第一场景的优势发挥出来。通过展厅获取优质车源，为二手车业务赢利打下基础。

随着汽车行业销量增速放缓，很多经销商集团新车销量严重下滑，盈利能力进一步削弱，寻找新的业务盈利点是经销商集团的必由选择，除了售后业务是盈利贡献的重要组成部分，二手车以及其增值服务业务的盈利态势也在快速扩大，二手车业务已经成为经销商集团业务增长和利润提升的内生动力。

据统计，经销商集团百强企业的二手车销量从2014年的平均3700余台增长至2019年的近万台，增长了近三倍，平均置换率从5.4%提高到7.5%，部分经销商集团的二手车零售增长率都超过了30%。

随着越来越多的经销商集团开展二手车业务，除了厂方认证二手车外，一些4S集团也推出了自己的认证二手车，这是4S经销商集团推进服务、强化品牌、培养新的利润增长点的有力手段。通过上百项严格的评估检测，部分车辆通过整备后进行零售，并可以对认证车辆实行全国联保，甚至提供原厂质保，经销商集团二手车本品牌培养了一大批忠实消费者。

首先你这个想法很难实现，新车是市场的绝对主力，二手车只是最为补充出现，对于有汽车制造能力的国家来说二手车永远不可能成为主力产品，二手车提高盈利能力这件事也是难以做到的。限制二手车提高营业能力的问题集中在：

1、二手车来源不稳定；

2、二手车质量不稳定；

3、二手车型号不稳定；

以上三个不稳定就造成了二手车最多是投机市场，不会是主流市场，作为非主流市场想提升盈利能力，成本势必会大幅提高，这点就与新车产能决定成本、利润相反。作为小批次、不定向产品盈利能力不是他的首要任务。二手车的首要任务是刺激次机市场发展，培养未来能买新车的车主。

首先你这个想法很难实现，新车是市场的绝对主力，二手车只是最为补充出现，对于有汽车制造能力的国家来说二手车永远不可能成为主力产品，二手车提高盈利能力这件事也是难以做到的。限制二手车提高营业能力的问题集中在：

1、二手车来源不稳定；

2、二手车质量不稳定；

3、二手车型号不稳定；

以上三个不稳定就造成了二手车最多是投机市场，不会是主流市场，作为非主流市场想提升盈利能力，成本势必会大幅提高，这点就与新车产能决定成本、利润相反。作为小批次、不定向产品盈利能力不是他的首要任务。二手车的首要任务是刺激次机市场发展，培养未来能买新车的车主。