关于互联网+制造，张瑞敏说“得时无怠，时不再来”

背景】8月20日，山东省“互联网+制造”现场会在海尔集团举行……海尔集团负责人等介绍了自己的经验。

今天这个会议的主题——“互联网+制造”非常非常重要。实际上，这个议题也是目前全世界所有传统制造业都在努力探究的一个议题。比如，德国提出“工业4.0”，美国随后提出“先进制造业”，把先进制造业作为美国的国家战略，中国也提出了“中国制造2025”，所有这一切都说明了，如果不能互联网化，制造业就没有出路。

海尔把互联网+制造战略具体化，内部叫“互联工厂”。我们认为，互联工厂不仅是一个工厂的转型，更重要的是成为一个生态系统，整个企业、全系统、全流程都要颠覆掉。最近，哈佛商学院把海尔又写成一个哈佛案例——《海尔：与用户零距离》。前几天，他们跟我说，这个案例受到了师生的好评。原因在什么地方？并不是我们做得有多么好，而是因为这是一个方向。而且，全世界的大企业朝着这个方向进行的转型都还在探索，真正做好的其实还没有，我们也没有做好，还在探索过程当中。

今天，我想简单说一下，不能把“互联网+制造”局限地看做一个工厂的转型，特别不能说就是机器换人，或者做一个智能工厂。这不是目标，不是目的，真正重要的是全系统的颠覆。我们现在聚焦的就是三个方面的颠覆：第一，对企业的颠覆。全世界所有企业都是金字塔型的。德国人马克斯·韦伯提出来的科层制，也叫官僚制，一层一层下来，到今天全世界的企业都还在用。但是，在互联网时代，首先要颠覆它，把它平台化；第二，对顾客概念的颠覆。所有企业原来面对的就是顾客，我有多少产品，我有多少顾客，但是，现在要把顾客概念颠覆成用户。为什么呢？他们有个性化的需求；第三，员工从原来企业中的执行者变成创客。执行者是让他干什么就要把它干好了，比如原来日本企业执行力就非常强，在全世界的竞争力也很强。总结起来，就是“三化”——企业平台化、用户个性化、员工创客化。

企业平台化

互联网时代的企业，不仅要打破传统的科层制，更重要是要变成平台。这不是想不想变的问题，因为互联网一定会让你变。互联网企业就是平台型企业。为什么呢？因为传统时代全是单边市场，而互联网时代是双边市场。单边市场是，我出的产品有人买，买走了回款，关系基本就结束了；双边市场，我要的不是顾客给我付钱而是要用户流量，有了用户流量就可以赚钱，我可能让他免费上我的平台，但用户多了我就有地方赚钱了，这也就是互联网所说的“羊毛出在猪身上，狗来付钱”。

现在总结出来的，全世界的平台有三类。第一，聚合平台，也就是交易平台，例如淘宝就是一个聚合平台；第二类平台叫做社交平台，也就是交流平台，如美国的脸书、中国的腾讯。淘宝不问用户直接收钱，用户上淘宝的非常多，为什么？因为销售的价格低，它可以从广告商那里收钱。脸书、腾讯都可以向第三方收钱。第三，移动平台，一家企业不能够完成的，比方说供应链、物流配送这一类的。现在全世界期待会有第四种平台出来。

不管怎么说，就是一条，要么是平台的创立者，要么就只能在平台上面运行。所以，对于企业的挑战，就是要把过去都颠覆掉，第一步要做的就是把内部的结构先颠覆，以适应平台时代的要求。怎么颠覆内部结构呢？海尔就把科层制压扁了。

前两年，有很多人质疑，你怎么把一万多管理人员都去掉了？我们认为，要适应互联网时代，企业必须要做到“去两化”：去中心化、去中介化。所谓“去中心化”，就是企业不再有中心。原来企业有很多中心，所有的领导都是中心，每个员工都有他的上级，上级就是他们的中心，甚至有多个中心，因为有很多的上级；“去中介化”，不仅仅是社会上的中介，还包括企业内部的中介，例如，过去我们有一千多人专门评价内部员工做得怎么样，现在不需要了。为什么不需要？让用户直接评价就完了。比如物流配送给用户承诺“按约送达，超时免单”，约定七点送达，如果七点五分才送到，那所有送的这些货不要钱。何必要再有那么多人先了解用户意见再来评价同事？没有必要。

去两化之后，企业变成什么？由原来有很多很多层次变成了只有三种人。这三种人互相不是领导和被领导的关系，都是创业者，只是创业范围不同而已。第一种人，平台主。所谓平台主原来可能负责一个产业，管了很多很多的工厂，很多很多的车间，现在只是搭建一个平台，不再是管理这些车间，而是要看平台上产生了多少创业团队。第二类，我们叫做小微主，也就是创业团队。第三种是普通员工，要变成创客。

大家可能会想，企业不乱套了吗？谁来管理？其实没有关系。每个人都是创业者，都要创造价值。有一句话叫“最大的问题即最大的商机”，发现了问题，就可能发现商机。举一个例子，我们有一些年轻员工在网上看到一些孕妇抱怨在怀孕之后坐沙发上看电视非常不方便，如果可以躺那里看就好了。他们想，这是一个商机，没有通过集团决定，而是自己来创业。先找谁有这个技术？一找，美国硅谷有人说有，可以提供，但是你有多少用户呢？大家可以谈。是为专利付费，还是入股？都可以谈。第二，关键零部件谁有？美国德州仪器；第三，谁来制造？可以不用海尔制造，而是找外面的资源，最后找到武汉光谷。所有资源凑起来，业就创起来了。这个项目不是由集团决定的，而是你觉得有这个市场，就可以创业。钱从哪儿来？网上众筹，而且还不是全部众筹，只拿出30%的股份，结果蜂拥而至。再往前发展，谁来投资？风投。于是，就做起来了。目前，风投已经投资，产品已经迭代到第三代，不仅仅是给孕妇用了，还可能商用，甚至它的目标将来是替代电视，因为定价1900多块钱，放出来的图像可以达到100寸，这个价钱买一台电视恐怕做不到。另外，它还可以和网上的内容资源连接起来。

企业平台化的目的是什么？叫每个人都来创业，每个人都来体现自身的价值。当然，这里头有一个问题，到底能不能发现用户的需求。

用户个性化

首先，要改变一个观念，顾客和用户是不一样的。我们内部有一句话，顾客是什么？付款就是销售的结束。现在，付款应该是销售的开始。有了付款，就有用户的信息，就可以跟他联系，甚至在付款之前他就要介入。用户不是买你的东西，而是参与你的前端设计。做到这一点，工厂要改变，要变成互联工厂，要满足用户个性化需求。这有两个条件：第一，必须先变成“黑灯工厂”，我们现在有四个工厂可以变成黑灯工厂，没有电灯，也不需要取暖设备，因为这意味着根本没有人，是智能化的。个性化需求来了之后，需要虚拟设计，加上智能化制造，而不是人在车间里头来导入这些事儿。例如，我们收购的新西兰斐雪派克，在青岛建了一个电机厂，是全自动的，设计在新西兰，设计完成通过网络传过来，生产线接收然后自动制造。有很多省提出来目标是机器换人。机器换人可以实现高效率，但是互联工厂要的不仅仅是高效率，更要高精度——到底给谁生产的？满足个性化需求太重要了。我们现在正在做的，就是怎样把用户个性化需求在互联工厂实现，也就是从大规模制造变成大规模定制。我们可以把全过程——从设计、制造、包装等环节都发到用户手机上。有人说这是“透明工厂”，倒是很通俗，但其实就是这样。用户必须要参与进来。这就是第二个条件。

现在，量还不大。什么原因？如果十万个用户提出十万种需求，总归不能给做十万个不同的产品，因此，用户参与是用户圈的交互，到最后实现一些比较集中的型号，哪怕是新产品也没有关系。

德国人提出，“工业4.0”有一个检测的标准：两维战略。一个维度是企业价值，企业高效率之后，财务报表到底可以提升多少；第二个维度是全价值链——上游到下游都要得益。我们把它改了一下，企业价值维度不变，效率高应该高效益，把“全价值链得益”改成“用户个性化价值”。体现不了用户的个性化价值，互联工厂真的没有用。那么高的效率，没有用户怎么可以呢?!

哲学上讲肯定、否定、否定之否定。工业革命开始的时候是小作坊，是自产自销，后来变成大生产，变成产销分离，生产这么多东西，不可能工厂自己销售，到了互联网时代，每个互联工厂最后的目标一定是自产自销，也就是，用户需求来了之后，马上就为你制造。有人说，如果大家都实现互联工厂，可能就把电商颠覆了，因为不需要再经过电商这道程序。这是不不是终极目标？我认为不是，终极目标其实应该是美国人里夫金所说的“协同共享”：每个人都是产销者。比如，你有一台3D打印机，就可以既是生产者，也是消费者；再比方说家里的太阳能发电，而且能源上网，既是生产者，也是消费者。这说明什么问题？原来市场经济一定是交换价值，价值没有交换就没有价值，交换才有价值，但是将来一定是共享价值。未来很有可能GDP不增长，但是社会会发展，为什么？因为大家在共享，不再要求个人的所有权，只要求使用权。汽车不一定买它，只要在每天八点到九点用它时，它来了就行了。总之，互联工厂现在的目标要做到自产自销，满足用户个性化体验，但是将来可能还要再往前发展。

员工创客化

所有这些，完成都要靠员工。那么，员工创客化要做什么？海尔目前在做的，就是把员工从被雇佣者、执行者，转变成创业者、合伙人。

员工过去就是被雇佣者。比如，我要雇佣一百个员工，什么岗位招人，社会上很多人奔着这个岗位来，因为这个岗位有更好的薪酬；到了这个岗位，只要执行上级命令做到万无一失，就可以得到这份薪酬。但是，现在要从雇员变成创业者。自己来创业，是能够做到多么好才可以得到多么好的价值，而且还要成为合伙人。我刚才举的家庭投影仪，人家风投来投，他们自己必须要跟投，身家利益也绑到里面去。这和过去是完全不一样的。不一样最重要的一点是什么？过去是企业付酬，到这儿来，干好了企业付薪，现在用户付酬，给客户创造多大价值才可以得到多大的利益。

这么做之后，马上就有很多人感到不适应。为什么？让我跟投，我投了钱万一不行，我都搭进去了。比如，现在我们在做“快递柜”项目，分别要凑90万投进去，风投第二轮B轮时，达不到目标，这90万全没有了，都搭到里面去。每个人创业都是这样，一定是利益和风险共担。这就和传统经济完全不一样。传统经济是什么？把所有人绑在科层制上，所有人绑在流水线上。所以，马克思有一个非常精辟的论断，“不是工人使用劳动工具，而是劳动工具使用人”。是不是这样？就是这样！大家都被流水线困住，不光是工人，而是所有科层人员都要为它服务。现在不是这样，你要为自己服务，要创业就要全部自己来负担，创业成功可以得到很多收益，但创业不成功全都会搭进去。

我刚才说，平台主不是小微主的领导，不是管理他们的，而是服务他们的。举一个例子，所有的创业者，我们都和他们切断了，没有薪酬，不管干得好坏，企业不再给你发钱，我们叫“断奶”了。但是，有一个小微在创业过程当中有问题，这个月没有做起来。所以工资、出差费用等等都没有了。小微向平台主提出，能不能通融一下，由企业先借给他这个月的钱？这是不可能的。最后，平台主说，我们现在研究，估计你们下个月可能能够做上去。好了，那我就赌一把，于是自己从家里掏了二十万给他们发钱，前提是你借我个人的钱。这个压力是非常大的，对所有人压力都很大——对平台主而言，干不起来借这个钱可能就打水漂了；对小微来讲，借的是个人的钱，必须要还上；借钱人的老婆压力也够大，本来是开了钱拿回家，现在往外拿还有可能拿不回来。但是，如果不能把利益和风险共担，所谓创业就是一句空话，根本不可能。

员工创客化还有很重要的一点：企业能不能把所有的权力下放给员工？哈佛商学院调研时觉得很奇怪，全世界的企业没有说把权力都下放的。我们现在内部叫做“让渡三权”。这三个权力包括所有的权力：决策权、用人权、分配权。决策自己定，财权、人权自己说了算，还有什么权力？所有权力都给你了。当然，前提是能不能拿这些权力创造出用户价值来。这样，企业马上就改变了，不再管理这些人，只是一个创业平台。

我权力都给你了，会不会造成非常大的混乱？我们就把所有原来所谓的职能部门取消掉，包括财务、人力、信息、法律等部门都拆掉，之后变成统一的平台。美国一个非常大的国际化企业说，这真是我们想都不敢想的一件事，但是我们很想；你们先做吧，如果你做成了，我们也采取这个办法，“搬”到美国去；做不成我们就不能做了。拆掉之后变成两个平台：第一个叫做共享平台，比方说财务共享平台，不需要财务人员天天算账。共享平台的目的是什么？就是四个字——“活而不乱”，这个平台上的每个人都可以自由行动但不会让乱，这样财务人员占全体职工比例最低，所以一些央企也来学习；第二个平台，我们叫做驱动平台，也是四个字——“事先赌赢”。现在企业做的都是事后算账，不管好坏没有办法。现在要事先赌赢，这个项目能不能行？如果行，必须有路径，必须开放等。这些职能部门的定位要改变，打个比方，过去就是温度计，真的不起作用。为什么？温度计只能告诉你现在房间30度还是35度，但是我们要的是必须不超过27度，温度计做不到。那不行，所以要从温度计变成恒温器。要求高于27度必须要降下来，低于27度要升上来，出现问题就要改变，我们给他们的定位是四个字——“显差关差”：随时显示出现在有什么问题是“显差”，“关差”是有办法可以关掉。

最后，我想用中国古文化中的一句话结束今天的汇报，“得时无怠，时不再来”，得到这个时机不要懈怠，要马上行动起来，因为时不再来。