Project与Project Management的差别！

有些朋友在面对专案跟专案管理、专案计划跟专案管理计划，有着模糊与存疑的态度，不太明了其间的异同。其实在PMBOK Guide 2000之时也把两者搅混，直至2004与2008才明确的区分两者的不同。
有些朋友在面对专案跟专案管理、专案计划跟专案管理计划，有着模糊与存疑的态度，不太明了其间的异同。其实在PMBOK Guide 2000之时也把两者搅混，直至2004与2008才明确的区分两者的不同。

在PMBOK Guide 2008的第一章第二节与第三节，分别阐述什么是专案(1.2 What is a project?)跟什么是专案管理(1.3 What is project management?)。虽然专案管理指导手册(PMBOK Guide 2008)中对专案定义为：「进行一段时间地努力，去创建一个独特的产品、服务或结果。」；专案管理就是：「应用知识、技巧、工具与技术去达成专案的要求。」

说实在的，肥虾对指导手册中对专案管理的说法不甚满意。肥虾比较偏好用企业与企业管理的解释逻辑，去解释专案与专案管理。

以一般公司行号来说，企业就是人与资源的实体存在集合体；公司目标就是公司法第一条所序：「公司以营利为目的。」而企业管理就是组织、规划、领导、指导、执行、控制、监督等行动或作为，去达成营利的目标。

而专案与专案管理与上述是反过来的，专案是为达成一个特定的目标，所存在人与资源的暂时性集合体。专案管理就是为经由规划、组织、领导、指导、执行、控制、监督等行动或作为，达成专案目标。

因此肥虾把企业与企业管理，认定为是由内而外的互动循环；而专案与专案管理，是由外而内的互动循环。

专案的目标大体上是由外来的因素决定的。目标是先设定的、是外来的，选择执行那一个专案也是企业先行决定的。在PMBOK Guide 2004将Project Selection Methods设定为发展专案许可证(Develop Project Charter)的一个工具技术(TT)；在2008版则将其删除，而在投入中新增一个Business Case，肥虾以为这是比较贴近实务的现况。在一般公司的运作中，选择一个或数个合适投资的专案，大多也是另一个专案，而此专案的目标是「最有效率与有效性的达成公司已定义的公司策略。」

当选择特定专案后，为延续与追蹤的考量，应把公司策略、所要达成的策略目标、选择此专案的理由等Project Selection Methods的投入与产出，列入专案计划中的第一章源由或目的。依据此目的，进一步标示所要达成的实际与可见的成果，以及确认达成目标的检测标準。

而专案管理就是要在专案要求之下，规划、组织、领导、指导、执行、控制、监督等行动或作为，筹建一个暂时性人与资源的集合体，去完成专案目标。

那何为专案计划与专案管理计划？其间的差异何在？

专案计划其实标準範例很多，大至行政院的施政计划、小至一般家庭的购屋计划，都是标準的专案计划。专案计划大多会先述及专案的背景与源由，专案所要达成的内容与目标，需要的资源，专案交付物的内容，专案的成效，专案的期限。

专案计划书的重点是陈述－Why为什么有这个专案；What专案所要达成策略目标的内容；When此专案在公司策略的要求上，应该要何时完成，或者每个重要时点的重要产出；Who公司内部的主导部门。

专案管理计划所述的主要会集中如何达成专案的策略目标与要求－How执行专案的方法与战略依循；What组成专案要求的成份内容；When在专案策略期限下的执行时程；Who专案工作的实际负责、执行与监控人员(小组)；Where每项专案工作的作业地点；Why每项专案工作的发展原因与使用工具的原因。

专案计划书中对于专案的内容与时程，就会是4.1 Develop Project Charter的投入－Project Statement of Scope与Business Case－的主要依据。

那专案计划书与专案管理计划的顺序性如何呢？以肥虾个人的经验，基本上是Start-to-Start的依赖关係。在专案目标与要求确定后(不是专案计划书完成后)，其实就可以开始进行专案管理的程序与活动。

也许有人会问：「那在没有Project Charter下如何进行专案管理活动呢？」如果在专案计划中挂名的主要负责人员或组织部门，其实很多就是公司内部此专案的Sponsor(公司最大的Sponsor是董事长/总经理，但此专案的Sponsor可能是一个事业群的副总/协理)与负责部门。在实务上，执行部门的主管就会先行指派特定人或一组人马开始拟定专案管理计划。执行权力的来源与型式，很多是执行部门的内部的会议记录、或口头布达、或备忘录等非正式的沟通型态。此时除研拟专案管理计划外，也会同时起草专案许可证。尚在起萌的阶段，所需要跨部门沟通时，会由(或透过)部门的主管进行或协助下进行。

此外，在专案管理计划的拟定上，也非一定依照PMBOK Guide的顺序依次执行，也有可能是平行进行的。PMBOK Guide所说的Progressive elaboration(rolling wave planning)大多是进行专案管理规划的进行方式。而且範围、时程、成本、品质、人力、沟通、风险与採购管理群组的规划作业，是互相纠葛，有时很难明确切割。但最重要的是专案管理计划必须具有一致性，因此PMBOK Guide 2008将所有的计划产出都汇入4.2 Development Project Management Plan后，再行汇出为其他程序的投入，是符合实务的，其目的就在要求专案管理计划的一致性。

肥虾拉拉杂杂的写了一堆，为了说明肥虾的认知，个人举一个生活上的购屋还款计划，来说明专案与专案管理。

(一)购屋还款计划
(1)专案目标：在二十年内，还清五百万的房贷。
(2)专案计划：于每月的二十日前，须要筹足本金二万一千元与依据特定利率计算的利息。

(二)购屋还款管理计划(不用initiating process group的活动了)
(1)专案管理目标：如何从每月的收入，扣除生活必要开支后，挤出每月的本金加利息的还款金额。

(2)起始作业：
还款人就是我；来源就是每月的微薄收入；利害关係人是XX银行。

(3)规划作业：
(a)支出方面：检讨每月生活开支项目，并进行必要性的确认。预估生病或突然状况所可能引发的支出(风险)。
(b)收入方面：先考量失业所可能带来的问题，以及因应之道(风险)。其次，考量增加收入来源的可能性与作法(如：每月买一次乐透)。
规划作业产出：每日允许之生活开销计画、每日生活开销记录表。

(4)执行作业：
每日要花钱前先检核该商品或支出是否列入专案每日允许之生活开销计画中的允许项目。支出后应确实填入当日生活开销记录表。

(5)监控作业：
可再细分为：
(a)执行绩效的监控：每日睡前，针对实际支出与预计支出进行比对。
(b)每日允许之生活开销计画检讨：所列项目是否合理，如漏列了卫生纸的开销，那总不能不用卫生纸！所以只好回头修改每日允许之生活开销计画。
(c)专案管理目标的监控：贷款银行的利率是否比其他银行高？是不是要转贷，以降低还款的利息金额。

(6)结案作业：
拿到银行的还款完结证明文件。

以上是肥虾的个人认知，还请 各位先进不吝指教与给予指导！