Five ways to make or break your team

五个会严重破坏专案团队的五种状况─(一)失控的会议。(二)随机变更专案的方向。(三)利害关係人的过份需求。(四)未预期延迟。(五)专案人员的争执。─这种情况在肥虾的专案经验中其实常常遭遇，对于专案的进行，以及专案成员间的和谐，真得有莫大的冲击。
PM Network Vol. 23, No. 4, Page 53-57.
本篇文张举出了五个会严重破坏专案团队的五种状况─(一)失控的会议。(二)随机变更专案的方向。(三)利害关係人的过份需求。(四)未预期延迟。(五)专案人员的争执。─这种情况在肥虾的专案经验中其实常常遭遇，对于专案的进行，以及专案成员间的和谐，真得有莫大的冲击。文中提供了一些实务的经验予读者分享，个人认为非常具有参考性。因此肥虾特就文章内容，并对应个人的经验，分述五种情况的核心，以及可能有效的建议。

(一)失控的会议(Out-of control meeting)：专案从启始到结束总有不断的会议要开－kick off meeting, group progress meeting(Daily), status review meeting(weekly, project performance report meeting(monthly), change control meeting, project management meeting…。但经常都是流于形式，参与者大多不知道会议的目的与要求；或是成为长官单向布达的会议，无法真正的有效沟通，更进而长官们厌倦听到问题；简报的资料一再重複，会议资料与实际状况严重脱节，无法真正的反应现况，更进而专案经理或长官玩起数字游戏，藉由变更计算方式粉饰太平；与会人员杂乱，主题失焦…。这种种的会议恶象，我想很多人都有经验。

在本文中提供了一些方法试图杜绝上述的恶果：(1)聚焦：每个会议必需有确定的目标与议题，切忌离题。(2)慎选与会人员：会议人数应适当参与人员须对会议主题有明确相关。(3)订定基本规则(ground rules)：遵守既定的规则获取与会人员以及未与会人员的信任。(4)限制会议时间：会议应有明确的起始与结束时间，冗长的会议徒使与会人员丧失注意力。(5)确保会议是双向(上层与执行者)有效的沟通。

(二)随机变更专案的方向(Seemingly random changes in project direction)：专案管理计划最重要的是标明what、when、how、who (why基本上会建议写在project document)去执行一个专案。因此专案的目标必须非常明确；标明每个特定区间与milestone的重点，专案成员才有依循的努力方向。

但是专案的本质就是【变化】，在遭逢无法避免的改变下，惟有开诚布公的跟专案团队说明变更的理由，大家同心合意下，才能化解因为专案方向变更，所导致成员战斗力的衰减。试想，如果专案方向经常在成员无法获知、无法理解的情形下变更，专案成员将会如何迷失工作的方向，丧失斗志。当一个人不知道今天或以往的努力是否有效的情况下，谁愿意去努力达成目标。

(三)利害关係人的过份需求(Overly demanding stakeholders)：在专案的进行中利害关係人(包含使用者或客户或公司高层)常会无端的加进很多临时的要求。这不只发生在客户身上，更常遇到的状况就是公司内部的高层，常会为了某些理由(如公司管理…)要求专案成员提供相关的资料或报表，更可悲者，还会限定交付时间。

一般的情况下，每个成员在了解专案的目标与方向下，大多会拟定每日的工作进度与内容。突然安插的要求，常会导致成员沦落于疲于应付非专案主体的工作。此时专案经理必须有所担当，除了建立一个畅通完善的沟通管道与流程，应将要求记载于书面，获致正式的同意，按照标準的作业流程处理；对于不合专案目标的要求，应该要明白的向要求来源陈述事实跟现况，争取有利与合理的作法；对于不可避免的要求，也要向成员坦诚的沟通，获取成员的支持。

(四)未预期延迟(Energy-zapping soul-sucking unexpected delays)：专案的任何计划均无法保证百分之百无误，难免会有疏漏或执行上有所错误，进而影响专案的时程。因此最重要的处理方式就要是向成员充分的揭露，发现问题，戮去解决，保持专案不断的往前进行；而不是去找个替罪羔羊，想个卸责的藉口。因此在遭遇某些问题或发现疏失，第一步是要向成员主动的说明。再来，就是与团队中的相关人员商讨解决的办法，凝聚团队的共识，朝向克服问题与达成专案目标前进。

(五)专案人员的争执(Team squabbles gone awry)：专案团队间常会诸多因素引起争执或纷争。虽然PMBOK说明要求争执的双方先行协商合解；如果无法获致解决争端的方法时，再由专案经理介入。但在本文中要求专案经理应立即安排面对面的会谈；如果无法解决，接着是专案经理与争执的双方依序的一对一面谈；如果确定争执双方无法在一同合作之时，专案经理应透过上层管理阶层留下对专案有较大的贡献者。

针对上述五种情况，肥虾认为主要可归类于专案的沟通管理(失控的会议、随机变更专案的方向、利害关係人的过份需求、未预期延迟)，以及人力资源管理(专案人员的争执)。由于专案的本质就是要集聚特定人员与资源的力量，处理变化难测的状况，达成既定的目标。因此对于专案团队、公司内部以及客户，首要的是建立"信任"的关係。

如果客户能相信您与所有专案成员，都是为了建置一个为客户设想的系统的前提下，对于双方的沟通奠定稳固的基础，在共通的基础与限制上，双方才能进行折冲商谈，共同追求一个较佳的解决方案。肥虾至今的经验还没有遇到一个案子，客户摆明就是要您挂掉的状况。一旦专案无法完成，不只会对vendor side造成伤害，对user side也有一定程度的损失，惟有设法使客户认清这个事实，才可以有效减少客户过份的要求。

在公司内部的沟通上，也是如此一旦公司上层怀疑或认定专案出现问题，上层主管将会不断地想探索专案团队，甚至每个成员，每天的工作内容与进度。如此一来专案成员会光填写报告与进度回应将浪费掉无数的宝贵光阴，进而使专案停滞不前。坊间很多专案管理的工具或方法论，但实行的结果往往本末倒置。原本为着加速与方便控管专案的管理流程，反过来变为成员每日的主要工作。因此专案经理应设法强化公司与专案间的沟通，扮演一个折冲的角色，必要时应坦白的向上层反应。说句实在地，如果上层执意如此，并可预知将造成团队的生产力与士气蕩然无存，与其委曲求全，不如另谋他路。

至于处理专案成员争执的作法，每个人基于自身的经验与了解有着不同的作法。个人能认同文中所说：「专案没有时间可以浪费。」因此先由争执双方自行处理可能无法获得满意的答案。以肥虾个人的经验，会建议由专案经理与争执双方一同与会讨论。但是会前专案经理应设法私下分别与争执双方以及相关的周遭成员讨论，设法釐清争执的"起源"－工作界面不明、专案资源争取、或个人情绪问题…。不同的争执原因应有不同的处理方式。如果是双方个人情绪上的问题，已经无法排解，我会建议如温伯格(Gerald M. Weinberg)在"从需求到设计(Exploring Requriements )"乙书中所说的让双方都离开团队，以免可能造成留存的人自大的心态。